今天为大家分享一个企业客户“任职资格管理体系”建设的实际案例。
作为一家从事电子信息产品研发与生产的企业，ZK集团的员工普遍来自于高等院校，本科是基本配置，硕士、博士的比例也相当高。这样一个高学历、高智商的群体，单纯的薪酬激励是不足以长期保留员工的，职务或专业上的认可还是非常必要的。正是基于此，ZK集团自年初发展至今，已经是当官的满天飞，一个正职配几个副职的情况很常见，因人设岗、设部门的情况也不可避免。尽管如此，依然不能解决更多人员晋升的需求。
ZK集团的人力资源部在对人力资源管理的多种理念、工具进行研究比对后，最终决定引入任职资格管理体系，并将其与职位族的管理相关联，形成基于职位族的任职资格管理体系，构建起分族-分类-分等的任职资格体系，搭建起员工在本族类内部或跨族类的等级晋升通道。
职位族是指公司中具有相同或相近性质的职位群体的统称。采用职位族的管理模式对企业来说，有利于打破部门间的用人差异，为员工提供适宜和公平发展的平台。而任职资格体系是从称职度、胜任力的角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。将职位族与任职资格体系将结合，就可以构建起灵活多样的分族分层的薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励员工，强化员工中长期激励。
ZK集团基于职位族的任职资格管理体系到底是如何构建的呢？下面就来为大家分步骤的介绍：
首先，根据工作性质相同或相近的原则，ZK集团将公司内所有的职位归类划分为七大职位族：
由于ZK集团岗位较多，每一个职位族涵盖的岗位范围较广，不便于管理。因此按照与职位族划分同样的原则，进一步划分为多个职位类：
然后，对各职位族进行等级划分：
员工的任职能力发展有一个从低到高的阶段性过程，同时公司的不同工作任务也需要不同任职能力水平的员工来承担。因此，需要对职位族进行分级定义，使职位族的不同层级对应不同任职能力水平的员工，员工据此承担相应的责任，并逐步提升到更高的职业发展平台。以技术族、专业族、操作族为例：
不同的职位族，根据任职资格要求的程度不同，以及职业发展的需要，其等级数量和等级上限的设定可以是不一致的。每个等级要给出详细的定义，以此定义对员工进行区分。ZK集团职位族分级的定义基于以下五个方面的因素：
1、应负责任
2、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域
3、在本专业领域内的影响力
4、对流程优化和体系变革所起的作用
5、所要求的知识、技能
职位族的分级定义可以是分族分类单独做，也可以是采用统一的定义。ZK集团的分级定义采用的方式是首先给出一个统一的分级定义，然后在分族单独做出各职位族的分级定义，使每个职位族的等级划分既能保持一个相对统一的分级标准，又能够更具体的描绘出本职位族内不同等级之间的差异。统一的分级标准示例如下：
等级划分后，还需要明确员工在职位族内及跨职位族之间的职业发展通道，以技术研发族为例，从一级到五级，在本族内纵向晋升是一个通道；同时当员工晋升到高级工程师后，就可以跨族发展到管理族，担任公司的中层管理职务；也可以跨族到工程服务族，担任高级的项目管理人员。
然后，界定出各职位族不同等级的任职资格标准：
ZK集团的任职资格标准分为贡献标准、行为标准、能力标准三类，不同级别的员工在这三部分的要求不同，界定了每个级别的员工“应做什么”，“能做什么”以及“能够做到什么程度”，是某一资格等级所表现出来的知识、能力、行为、贡献的要素集合。
ZK集团的任职资格标准是按照职位类分别进行设计的，以技术研发族为例，软件类、硬件类、系统类、测试类分别有自己的任职资格标准，每一类别都是从贡献标准、行为标准、能力标准三个方面进行等级定义的。
贡献标准包括专业成果和团队成长。而专业成果又从工作成果、技术攻关、结果影响、决策影响等几个方面进行描述。不同等级在这些方面的程度要求都不同，以软件类的三级工程师为例：
团队成长是从课程开发、组织建设、下属培养、技术合作与交流、技术协调几个方面进行定义。贡献标准对不同等级的技术研发人员提出了不同程度的职责、任务要求，使员工非常清楚的了解到自己需要努力到什么程度就能够更进一步，方向性更加明确。
行为标准和能力标准都是从工作能力、工作态度、基本素质、专业知识等角度出发，对不同族类、不同等级的人员提出更有针对性的要求。
最后，开展员工任职资格的认证和评估：
任职资格的认证是指由人力资源部进行的，对员工任职资格基本条件的审核和验证。基本条件是从几个方面来规定的，包括工作经验、工作成果。首先员工必须符合工作经验方面的要求，已获得资格及最低工作年限须符合各个等级的规定。如员工想要申请晋级“三级A”，那么他必须获得“三级B”的任职资格后，工作满一年方可申请。也就是说，在ZK集团任职资格必须是逐级晋升的，不可跳跃式的晋级，以确保员工的工作能力稳步提升，打牢基础。如遇特殊情况，需要破格晋升的，必须要经过部门、任职资格委员会的层层审批方可。
工作成果是对员工日常工作成果的认证。在ZK集团，员工的工作任务都是以项目的形式进行的，每个员工都参与了哪些项目，在项目中承担了什么角色，完成了哪些工作任务，都是被逐一记录在案的。并且所有的工作任务都被分成了类，如上例中软件类三级工程师的工作成果，要求取得2个三类成果或1个四类成果。三类成果是指设计并指导完成包含5个部件以上，有效代码5万行以上的部件集；而四类成果是指设计并指导完成由多个部件集构成的产品平台。人力资源部通过档案的查询，就可以认证申请晋级的员工是否满足该等级工作成果方面的要求。
经过人力资源部认证，符合基本条件后，即可参与由人力资源部组织的任职资格评估，对贡献标准中的其他方面，以及行为标准、能力标准进行评议和面试。评议采取部门内部评议后推荐，任职资格委员会集中开会审议的方式进行。对一致通过或否决的可直接判定其是否参加后续的面试，对存在差异意见的，由委员会负责人向申请员工的直接上级和周边同事了解具体情况，收集不同意见，并组织委员会对焦点问题进行最终审议。
审议后具备面试资格的，由任职资格委员会、人力资源部提名人员，召集评价小组，以面试的形式对申请晋级的员工进行最终的评价。评价时员工首先进行自述：介绍个人基本情况、预申请等级，重点以关键事件为基础，阐释符合所申请等级要求的理由。评价小组结合员工的自述材料进行提问，以获取更多的信息来做出判断，同时帮助员工找到日常工作中的不足，提出改进的参考建议和方法。
经过上述认证和评估的过程，最终由任职资格委员会来做出综合评议，确定最终晋级人员的名单。
ZK集团的任职资格体系从构建到评定，体现出了ZK集团具有比较好的管理基础，能够从多个方面对员工的贡献标准进行区分，并且能对员工的工作成果进行数据化的统计和分级，使得ZK集团的任职资格体系能够得以良好的运行。其他公司在管理基础不足的情况下，并不意味着不能引入任职资格体系，或者是不能引入职位族的管理模式。不具备条件的公司，依然可以借鉴ZK集团的整体思路，简化操作，构建适合自己公司的任职资格体系。
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