6月8日，截至收盘，长城汽车(SH:)上涨6.55%，现报37.39元，成交额为31.84亿元，总市值为.75亿元，中国车企上市企业排名仅次于比亚迪，这意味着市场和投资者重新拾起了对长城的信心。掌舵长城汽车的是魏建军，他是长城造车三十多年的灵魂人物，从另辟蹊径的入局皮卡领域，再到成为国内皮卡、城市SUV、硬派越野的王者，控制着长城34.5%股份的他，带领这个自主品牌创造出过一次次辉煌战果。可随着高油价和碳中和环保压力倒逼，新能源与智能化时代加速到来，汽车工业即将迎来百年未有之大变局，自主品牌和中国车企从过去三十年的跟随发展终于迎来了领先超越的战略机遇；但新的挑战随之而来，面对大众、丰田、本田、日产、通用、比亚迪、吉利、长安，“蔚小理”等新旧造车企业的竞争，以及华为、小米、滴滴等跨行业对手们的降维攻击，魏建军选择亲自上阵，并制定出颇为大胆的“五年计划”。可与此同时，面对新能源汽车市场崛起和长城汽车相比比亚迪的滞后，一种质疑声音也逐渐大了起来，这种质疑反馈到去年的股价上就是市值大幅蒸发。如今已年满58岁，自称自主品牌换道超车“机会只有一次”的魏建军，还能再度带领长城汽车引领自主品牌征战国内国际市场么？
作为国内长期植根于竞争战略研究和企业咨询的战略咨询机构，许战海咨询认为魏建军时代的长城汽车更具品牌活力更有竞争势能，是新时代引领中国车企集团继续向前、向上发展的最佳自主品牌之一。长城汽车过往30年的发展积累起的车型研发优势以及新能源技术储备都让长城汽车有足够自信可以从容不迫地面对当下和未来竞争。长城汽车多年来保持国内销量规模领先，已经成为自主品牌第一阵营，并且在多个品类市场和三四线市场拥有绝对领先的优势，这无疑是长城汽车转战新能源的最大筹码。多年的新能源技术研发储备无论是电池还是混动技术，长城汽车都拥有产业链企业配套，从技术优势转化为车型优势再形成市场优势，这是长城汽车过往三十年的最大积累，比亚迪近一年来的销量逆袭充分证明了魏建军年的三年窗口期战略判断，魏建军带领的长城汽车在新能源窗口期更需要一个当年SUV迎来爆发拐点的准确判断，如果说占据富裕阶层优质中产用户的特斯拉只是一个个例无法作为决策依据，那么欧拉和比亚迪代表的大众市场快速增长无疑给了准确答案，长城汽车在新能源的赛道上即将迎来一路狂奔，这也是吉利、广汽、长安、上汽等自主品牌的一致判断和共同选择。
但是我们也应该看到，魏建军主政前的长城汽车-年发展轨迹并不顺畅，期间长城汽车先后推出WEY、坦克、欧拉、沙龙等子品牌以及哈佛赤兔、神兽、大狗、初恋、长城炮等20余款新车型，车型数量远远多于年之前，五年时间里也仅实现了约21万辆的销量增长，市场回报却远远没有达到预期目标。过去长城汽车聚焦SUV战略和品类创新打造子品牌的运作模式虽然投入力度很大，但并未有效推动长城汽车实现高增长，反而让长城汽车陷入了“子品牌越多新车型越多销量仅微增”的尴尬局面，甚至在新能源浪潮下，其市场销量不增反降。
时代在发展、市场在变化，以王凤英为代表的传统汽车经理人，曾经为本土汽车企业的崛起发展做出过卓越贡献。但是过往成功的认知经验和经营思维已经跟不上新时代发展的步伐，无可避免地让企业面临着一系列发展瓶颈，长城汽车正在逐步丧失先期建立的优势。魏建军时代长城汽车除了需要对当下市场的深度洞悉和未来趋势的准确研判，更需要对过往五年经营进行深刻的思考总结，及时调整战略和运作模式，如此长城汽车近五年左右摇摆停滞不前、陷入增长困局的局面有望打破，在新能源时代抓住自主品牌崛起的战略机遇期，重新进入高速增长快车道。随着年经营战略公布以及近一年的大力改革，我们欣喜的看到了长城汽车在魏建军引领下做出了翻天覆地的变化，从组织进化进入3.0到人才年轻化落地，从传统重视研发和硬件制造的车企向现代重视用户体验和客户关系的科技公司转型，从GWM全球化统一品牌形象推出到海外三大区域市场落地生根，从新能源汽车跟随到智能混动电动汽车引领，从自主品牌向上乏力到逐渐找到感觉，从进攻一二线城市缓慢到渠道逐渐破局，从营销创新驱动到客户口碑兼顾等等，长城汽车的种种变化堪称汽车业界史无前例的主动求变之举，这种求变是长城汽车锐意进取的必然之举也展现出新能源时代长城汽车争霸天下的雄心。
魏建军时代的新气象：
年轻化扁平化和灵敏化，打破中央集权式的自上而下落后指挥系统
一个大型企业的掌门人更新换代，往往意味着指挥经营理念的全盘更新。从王凤英时代到魏建军时代，最大的改变就是在指挥系统上出现的新气象。从魏建军的一系列改革措施不难看出，年轻化、扁平化和灵敏化将是长城汽车管理体系的新特征。
长城汽车品牌向上之路如此不顺利,一方面的原因就是因为企业组织缺乏灵敏的市场应急反应和稳固的系统竞争能力。进击中高端市场和合资车竞争是必经之路，对于长城来说不容有失，但是向上之路需要的是产品力、品牌力、客户管理等系统运营能力的全面提升而非仅仅是产品创新和营销创新能力，这需要长城引进大量外部人才作为高层营销管理者而非选择内部培养的人才主政，才能避免长城过往的经验主义和管理盲区造成的无知伤害，尤其是在客户关系管理、二手车认证、销售售后服务流程改善、品牌满意度等重视客户价值的环节以及品牌形象塑造、企业家精神弘扬、企业经营理念哲学塑造、企业社会责任行动等品牌价值软实力环节，红旗、吉利和广汽都是通过合资向大众奥迪、沃尔沃和丰田、本田吸收了大量成熟经验和系统管理运营能力。长城的经营战略缺失了合资车、豪华车品牌人才引进和经验吸收消化这一环必不能有效落地。
在过去外来人才引进不足已经成为长城汽车的发展瓶颈，并且大量外来人才并未得到有效发挥，魏建军时代的长城需要的是运用好这些外资品牌、合资品牌的人才打破原有的内部培养人才格局，完善长城的品牌管理和运营服务体系，把蔚小理的媒体公关和企业家形象管理、丰田的品牌满意度以及客户关系管理、大众的品牌管理和分销管理、本田技研的品控管理等真正有益于长城汽车的体系能力提升到一个新的水平，否则品牌向上只能成为空谈。
王凤英的辞职离去，标志着长城汽车一个旧时代的终结，对于新时代的魏建军而言，当下最重要的就是下定决心进行改善和改革，真正的构建起长城除产品创新和技术研发之外的核心竞争力，长城汽车管理层要深刻意识到市场终端的战报信息及时反馈、一二线城市主流经销商开发合作、服务流程体系的建设、车辆品质的迭代改善、用户满意度和品牌附加值提高、客户关系管理等系统能力的构建才是决定企业向上发展高度的根基，根基不稳就会一次次出现高开低走的怪圈，长城汽车的大量资金人力物力投入也就打了水漂，更不可能换来预期的效果，而这一根基的奠定需要从打破原有的中央集权式的、自上而下的落后指挥系统开始。
可以看到，魏建军时代对组织架构的调整堪称大刀阔斧，也从根本改善了过往的一系列弊病。在魏建军看来，改革的首要发力点就在管理层。他对标借鉴华为、阿里巴巴等互联网科技巨头的模式经验，在长城汽车首推“轮值总裁”模式。自此，长城汽车也成为国内车企中首个推出轮值制度的企业。汇聚众家智慧为企业所用，魏建军不仅有重用人才的魄力，更是对新的管理层提出了更高要求。为了保证“了解用户需求，倾听用户声音”的品牌发展战略自上而下地执行，他在公司会议中多次强调企业管理层必须接受实战锻炼，也必须坚守一线作战，真正在市场实战中接受考验。这种充满战斗气息的企业管理文化，此前在长城汽车管理层中很难寻觅。
在去年的广州车展期间，长城汽车在推广哈弗品牌时不仅让产品出彩，更是让“哈弗天团”成为展会期间一道靓丽的风景线，备受业界和媒体
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