点亮中美洲六国
——拉美多国代表处IP+光项目交付之路
中美洲是连接北美洲和南美洲的桥梁，历史上曾是灿烂的玛雅文明发源地，目前还保留了不少玛雅金字塔遗迹和大量印第安人原始村落。对于地处中美洲的危地马拉，很多人不了解，甚至听都没听过。年年底，主管让我到危地马拉支持IP+光项目时，我对这个国家、这片地区也一无所知。
危地马拉，让人容易联想到“危险的地方还用马来拉车”或者“瓜地马拉”，总之给人危险、落后的印象。但危地马拉在中美洲算是区域大国了，人口万，近年来GDP增长率3-4%。相比拉美其他国家，经济算是比较活跃的。稳定的经济增长带来了较强的通信需求，因此客户打算全面升级现有老旧网络，华为凭借领先的IP+光端到端G及SDN方案突破了这个重大项目。
主管告诉我，中美洲IP+光项目横跨中美洲六国，需搬迁现网xxx台中高端设备，场景复杂、技术难度大。这是代表处多年难得一遇的大项目，是一场硬仗，鼓励我勇敢尝试。怀揣着勇担重任的信念和对未知环境的好奇，我毅然踏上了这片古老而神秘的土地，与项目组同事开启了一段充满热情的奋斗之旅。
▲危地马拉安提瓜古城
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客户首次接触华为，对割接缺乏信心
由于这是华为高端路由器在中美洲客户群首次规模突破，客户对产品功能和性能存在种种疑虑。一线团队联合机关研发，配合客户进行了大量测试，以及通过展示其他大T成功案例的方式，逐渐打消客户的疑虑。但中美洲区域历来是西方友商的后花园和重要粮仓，友商在客户现网一家独大，这注定了我们的项目交付不会一帆风顺。
“华为负责割接期间所有设备的操作吧！”搬迁项目需客户配合操作友商设备，但客户却希望我们操作友商设备。而这是公司的红线，如果接受，将给交付带来巨大风险。项目组对此给出三条回复：一，公司红线不允许这么做；二，合同中这是客户侧scope，如果友商设备出现故障，责任难以定界，将严重影响交付进度；三，关键网元设备搬迁，必须客户侧全力配合才能保证现网业务稳定。针对客户的担忧，我们梳理了割接流程，通过任务分工向客户说明了他们需配合的工作仅是操作中的一小部分，难度低、风险可控。最终客户接受了我们的立场，项目组与客户协商一致，选一个站点作为割接的首站点，检验割接流程、坚定客户信心。
首站割接是我们交付实力的第一次展示和赢得客户信任的最好机会，只许成功不许失败！项目组联合TAC和研发成立了保障组，对割接方案进行了充分的评审和预验证，从人员分工、割接实施、远程保障各环节进行了部署。万事俱备，只等客户审批割接窗口。
年3月8日，我们迎来了首站割接，客户高层和代表处领导亲自督战，割接团队提前到达客户的网络操作中心，做好信息收集和各项验证。零点，割接准时开始。“第一条链路割接完成”、“路由正常，流量符合预期”……伴随着现场监控人员的一次次进展通报，割接步骤顺利实施完毕。
“确认各项业务正常！”随着客户网络操作中心发来的确认信息，现场一片欢欣鼓舞，客户领导也露出了满意的笑容，项目组长期的准备终于换来了首站割接的成功！
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当交付遇上语言壁垒
“你们工程师讲英语，跟我们交流效果不好，请安排西语工程师吧。”割接进行一段时间后，子网客户跟项目组提出了这样的要求。
中美洲六国全是西语国家，客户割接人员一半以上只能西语交流。客户要求所有设备的配置下发在危地马拉总部的网络操作中心进行，割接人员共享屏幕，客户通过WeLink实时沟通和全程监控，操作窗口期间大量的交流依赖西语。
中美洲六国全是小国，长期没有数通类重大项目，本地无法储备大量交付资源，同时公司要求业务拉远，项目初期仅有1名中方和两名本地，关键资源缺口达到8人以上。
在本地资源的获取上，一方面，本地市场数通资源匮乏；另一方面，大部分相关资源都分布在客户、友商及友商合作伙伴中。客户侧的资源我们无法动用，友商及其合作伙伴的资源对华为又有竞争防备，难以招聘，想要找有华为设备经验的工程师更是凤毛麟角，因此在短期内组建本地化团队异常困难。
“没有现成的西语工程师，先通过各GSRC集结资源将交付开展起来，然后再逐步补足西语资源。”在交付开始阶段，项目组只能这样快速满足初期的人力需求。
“我是xxGSRC的工程师xxx，有丰富的友商搬迁项目经验……”
“我们GSRC这边有个工程师刚结束支持某重大项目，应该适合你们项目的需求……”
经过全球各GSRC资源管理接口人的协调和项目组的面试，来自不同地方的工程师组成了一支多国部队，支撑起了项目初期的交付工作。
我们一直在思考解决西语资源的问题，项目组在招聘网站上发布了岗位需求，本地工程师反应比较踊跃，我们陆续收到不少简历。加上顾问公司推荐的简历，我们逐一认真筛选。关键岗位的工程师不仅需要经过我们面试，考虑到需要长期配合客户工作，还需要经过客户面试和认可。参加过客户面试的本地员工都反馈面试“非常严格，像经历了一场艰难的考试”。就这样，项目SA邓方和我一起搜集到上百份西语工程师简历，基本上把整个中美洲的业内资源搜索了一遍，我们摸清楚了本地ICT市场人才供应的状况和整体薪酬状况，为后续的中长期人力招聘和人才培养找到了较充分的信息支撑。
通过以上努力，项目组逐步匹配割接进度弥补了资源缺口，也初步摸索出本地交付力量的培养机制。
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爬坡期割接量大增
为了让客户尽快体验华为新设备带来的优势，并帮助客户降低OPEX，项目组基于客户要求制定了较为激进的交付计划。5个国家同步搬迁，每周6个晚上有操作（5天割接加1天集成），峰值时一个晚上6个操作并行。在此期间，关键项目成员需要持续夜间工作，工作强度巨大，对项目组成员体力和意志都提出了考验。
长期夜间到客户网络操作中心割接，后来每次在进门登记时，客户的保安小哥都能叫出我们项目组每个成员的名字。
由于项目规模大，爬坡期持续时间长，几名本地骨干员工夜间割接，白天还有大量准备工作。几周下来，年轻小伙看上去像憔悴了很多。“我们必须合理编排人力，保证项目组成员持续的战斗力。”项目管理团队反复协商，认真审视割接计划，与GSC远程交付团队沟通，将割接脚本准备工作拉远，同时安排割接文档专人负责，通过多种方式尽量减少夜间割接人员负担，保证了在高强度的割接压力下，每个成员仍能持续高效工作。
每次割接完毕，操作人员都需要进行大量的前后信息比对，才能确保业务正常。怎样减轻这部分工作，提升效率并减少人为出错的概率？项目组内的编程小能手刘通此时发挥了重要作用。结合客户的需求，刘通快速开发出割接前后信息比对的小工具，通过Excel表格的形式用不同的颜色清晰展示比对结果，在反复实践后得到了客户的认可，在批量割接阶段效果明显。
通过人员编排和全员的艰苦拼搏，项目组成功经受住了峰值时期大量割接的考验。
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放眼未来，构建华为生态圈
友商在中美洲长期经营，大量业内人员考取友商的认证并从事友商设备相关工作，客户内部工程师大都有友商中级认证，几名主管还有高级认证，友商的生态圈相当完善。相比之下，我司的认证群体十分渺小，产品认知度在本地比较欠缺，我们的全网搬迁无形中改变了本地行业的格局。
通过与大区和代表处领导交流，大家达成一致意见：为了增加客户粘性，提高我司产品在本区域的知名度，鼓励本地工程师获取我司认证刻不容缓。本地工程师考取我司认证就与我们具有了共同的认知和语言，沟通会顺畅很多。
客户内部某工程师F较早考取了我司的HCIP认证（华为认证ICT工程师），他的邮件签名档添加了HCIP的圆形标识，这是他的荣誉，同时也是对华为的认可。而在以前，他的这种认可只属于友商。如果客户都对我们有了这种认可，对我们的配合就会更加积极主动。因此，项目交付团队联合客户线、行销一起与客户各级人员反复沟通，鼓励客户工程师参加我司认证。同时对代表处本地员工，我们也大力推进我司认证的普及。从长远看，这不仅能够建立起我们自己良好的生态圈，而且能在本区域内储备足够的技术资源，将来一定会有良好的收益。推广华为认证、培养华为粉丝是一项静水潜流的长期工作，能够真正增强土壤肥力。目前，已经收到了客户第一批认证需求xx人次，随着后续更多人考取华为认证，我们在当地将形成自己的生态系统。
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迎来曙光
截止年1月，项目组在9个月内共计完成xx台设备的搬迁，并完成两个中美洲国家核心节点的替换，包括全球首次完成两台最高端设备的搬迁交付，达成了项目阶段性的目标。
项目割接近一年来，交付过程艰辛曲折，但一切付出都是值得的。放眼未来，年项目交付量将会更大，未来人力、能力都面临更大挑战，项目组全体将士将继续坚持以客户为中心，发扬敢于亮剑、艰苦奋斗的作风，为取得更大的成功奋力前行！
7月下旬走进华为参访学习干部管理，流程变革，人力资源管理。
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